Модель процесса коммуникации
NASA. Pixar. Белый дом.
И наши повседневные разговоры.
В 1977 году ведущий психиатр NASA Терри Макгвайр пригласил Тайби Кэлера участвовать в отборе астронавтов. Его разработки помогали оценивать особенности кандидатов и предполагать их поведение под давлением.
Это сотрудничество дало импульс созданию опросника и применению исследований за пределами клинической практики. В 1982 году Кэлер оформил PCM и первые программы обучения — инструменты для понимания людей и работы с командами.
Общаясь с ИИ, мы понимаем: от формулировки запроса зависит результат. Но человеку часто достаточно сказать «ну ты понял» — и через две недели обнаружить, что он понял совсем другое.
В общении с людьми тоже есть закономерности. PCM описывает шесть фильтров восприятия, которые влияют на понимание информации. Учитывая их, можно точнее выбирать слова, объяснять задачу и проверять взаимопонимание. Практический смысл — меньше переделок, потерянного времени и раздражения.
Кэтрин Сарафян, продюсер мультфильма Pixar «Храбрая сердцем», — сертифицированный тренер PCM. Она рассказывала, что модель помогала ей управлять процессом создания фильма, который занял шесть лет.
Если рассматривать персонажей через PCM, в спонтанности и протестных реакциях Мериды можно увидеть проявления Типа Личности Бунтарь, а в приверженности королевы Элинор убеждениям и традициям — Типа Личности Упорный.
В 1984 году Тайби Кэлер провёл семинар для Билла и Хиллари Клинтон. Позднее помогал редактировать предвыборные выступления с учётом разных способов восприятия аудитории. После избрания Клинтона PCM выбрали для обучения сотрудников Белого дома.
Этот принцип полезен и на презентации проекта: одним слушателям нужны факты, другим — ясная позиция, третьим — человеческое отношение. Чтобы заинтересовать разных людей, важно учитывать, на что они обращают внимание.
Под давлением один человек начинает контролировать каждую мелочь, другой обвиняет окружающих, третий отстраняется от общения.
PCM описывает характерные последовательности дистресса — изменения речи и поведения по мере нарастания напряжения. Зная эти закономерности, можно раньше замечать тревожные сигналы и предполагать дальнейшее развитие ситуации.
Это возможность вовремя остановиться самому или изменить подход к собеседнику — пока рабочее разногласие не превратилось в личный конфликт.
Полицейским, пожарным, сотрудникам скорой помощи и диспетчерам приходится договариваться с людьми в условиях страха, растерянности и агрессии.
В специализированных программах PCM они разбирают собственные реакции на стресс, тренируют общение в напряжённых ситуациях и взаимодействие с коллегами.
Задача — сохранять контакт и действовать согласованно, когда времени мало, а цена недопонимания высока. Та же задача знакома бизнес-командам во время аварий, сложных запусков и срыва сроков.
Как команда обсуждает идеи? Насколько быстро переходит к решениям? Что происходит с договорённостями под нагрузкой?
Профиль команды PCM помогает предположить, кому потребуется больше информации и времени, кто будет стремиться быстрее перейти к действиям, а кому важно обсудить принципы решения. Это ориентиры для организации совместной работы.
С их учётом можно заранее продумать порядок обсуждения, способ принятия решений и контроль договорённостей. А способность выполнять обязательства оценивать вместе с реальной загрузкой, компетенциями и опытом команды.
Согласно PCM, нам доступны ресурсы всех шести Типов Личности. При этом у каждого есть наиболее привычный способ воспринимать мир и общаться, связанный с базовым Типом Личности, — условное «домашнее состояние».
Можно развивать другие способы: увереннее действовать, яснее объяснять, теплее поддерживать или легче импровизировать.
Тренироваться быть разным в разных ситуациях, оставаясь собой.
PCM применяют в продажах, чтобы адаптировать презентацию, работу с возражениями и обсуждение покупки к собеседнику. Например:
Так продавец помогает клиенту увидеть ценность продукта через то, что важно именно ему.
